著名分析师Ben Thompson:避开巨头!新媒体标杆BuzzFeed大裁员的教训

编者按:BuzzFeed,新媒体行业的标杆企业,引发了无数互联网时代的媒体公司的模仿与学习。但现在,它裁员了。这背后到底发生了什么?近日,著名分析师本·汤普森(Ben Thompson)在博客上发表了一篇文章,给出了自己的看法:主要的问题出在Facebook等巨头上。原题为“The BuzzFeed Lesson”。文章由36氪编译,希望能够为你带来启发。

如果暂时撇开对社会的影响不谈,不论是报纸还是BuzzFeed和Huffington Post等纯数字化的媒体公司,一家出版商的衰落消亡是相当普通的一件事:无限竞争加上不占优势的产品导致了商业模式的失败。

无限的竞争是互联网的结果: 任何内容只需轻轻一点,与一个地方被少数报纸主宰的世界就相去甚远了。

不占优势的产品是广告:当报纸是唯一的选择时,广告库存很少;现在,广告商可以准确地到达他们想要的客户,即他们花费大部分时间和注意力的地方,是Facebook和谷歌。

因此,失败的商业模式:商品化的内容和非竞争性的广告库存不起作用,这有什么奇怪的吗?出现这种情况也不令人惊讶。

BuzzFeed令人失望

尽管如此,BuzzFeed裁员15%也尤其令人失望,这恰恰是因为新闻业对社会的重要影响。回到2015年,我写道,BuzzFeed是世界上最重要的新闻组织

或许,一家以互联网为前提运作的新闻组织最强有力的暗示是,不断迭代并持续学习是可行的,这是印刷品无法做到的。

BuzzFeed作为一个新闻组织,八年多来一直在研究什么在网上是有效的,尽管“The Dress”的规模可能不太寻常,但它的存在并非偶然。

不过,BuzzFeed最令人兴奋的地方在于,它是如何利用这些知识赚钱的……

更重要的是,通过这种模式,BuzzFeed 重新回到了许多人(包括我自己)认为随着报纸旧的地理垄断地位的消亡而丧失的新闻理想:真正的新闻独立性。

正如以前的记者不需要担心赚钱,只需要写他们认为重要的故事就行了。

BuzzFeed 的作者只需要写一些人们认为重要到可以分享的故事,激励措施是完全一致的……

这个世界需要伟大的新闻业,但伟大的新闻业需要伟大的商业模式。这正是BuzzFeed所拥有的,也正因为如此,这家公司才成为世界上最重要的新闻组织。

那么,是什么出了问题?

BuzzFeed的转折点

在那篇文章发布仅两周之后,BuzzFeed的首席执行官乔纳·佩雷蒂(Jonah Peretti)在接受Recode的彼得·卡夫卡(Peter Kafka)采访时宣布了BuzzFeed一个转折点:

乔纳·佩雷蒂:随着成立“全栈媒体公司”被公众认为是明智的,它成了建立一个公司的最佳方式。

这种情况之所以发生,很大程度上是因为智能手机和移动应用的突飞猛进,而且可能大部分内容消费都发生在移动应用内部。

你会想到“Facebook流量”,但是人们打开Facebook,看到BuzzFeed故事,点击BuzzFeed故事……这已经开始营造一个更加去中心化的媒体环境了……

彼得·卡夫卡:所以你构建了这个系统,这个系统经过优化,可以从BuzzFee上发布的故事中获取流量并赚钱,现在你意识到这不是你想做的事情。

乔纳·佩雷蒂:我们意识到这只是我们业务的一部分……我一直在做的是与BuzzFeed的每一个团队会面,制作人们喜爱的内容的模型,比如新闻、Buzz、生活、视频、列表、问答、所有不同类型的内容,并且制作人们喜爱的内容的生产工具。

然后,我们将这些内容分发到各个地方。

我们将它们分发到我们自己的网站和应用程序上,这些都是我们拥有和运营的资产,对我们来说仍然很重要,我们有一定的能力获取数据,并从我们正在做的事情中学习经验。

但我们也将它们以原生内容的形式在其他平台上分发,如YouTube或Facebook。

2015年,是Facebook推出Instant Articles的一年:出版商可以将他们的内容直接发布在Facebook上,Facebook至少在理论上可以帮助它们赚钱。

这看起来很了不起!基于我在《戳破出版泡沫》(Popping the Publishing Bubble)中阐述的原因,Facebook 在广告方面做得比任何出版公司都要好得多:

在前互联网时代,出版商过得很轻松:一方面,它们雇佣记者,目的是尽可能多地接触读者。

另一方面,它们的大部分收入来自广告商,它们的目标是尽可能多地接触潜在客户。

这种模式是显而易见的,对出版商来说,也是非常有利可图的。

从纸质出版物向数字出版物的转变,意味着出版物现在可以触及地球上的每一个人(不仅仅是它们所在的地区) ,而且创办一个新的出版物比以前更加容易,也更加便宜……

竞争的加剧打破了垄断,但是正是“读者”与“潜在客户”的分离,使得即使是最大的出版商也无法从它们获得的大量新流量中获利。

毕竟,广告商并不真正关心读者;它们关心的是识别、接触和转化潜在客户。

而且,进一步说,这意味着想要获得广告商的青睐,更多地取决于提供更好的目标人群定位、更好的格式或更好的广告追踪,而不是数量。

上图显示了这种安排的效率低下:出版商和广告网络陷入了一种不能为读者或广告商提供服务的关系失调中。

但广告商只关心联系潜在客户。

所以它们会完全抛弃整个混乱局面,转而寻找新的、更高效和更有效的广告选择,让它们能够直接接触他们关心的人。

首先,也是最重要的一个选择,是Facebook……

通过Instant Articles,社交网络似乎将分享战利品:Facebook收取广告费,而拥抱这个平台的出版商能够从中分一杯羹。

BuzzFeed面临的核心问题是,这种情况从未真正发生过。

Instant Articles依赖于Facebook Audience Network,而不是Facebook的核心News Feed广告产品,几乎所有Facebook的资源都都投入到了后者上。

那些接受Instant Articles的公司,比如BuzzFeed,周围Instant Articles建立了自己的商业模式,最后只得到了微薄的收入,而且主要来自于程序化广告(programmatic advertising)。

完全商品化

我对Facebook能够帮助出版商通过Instant Articles赚不少钱的观点错了。

在我看来,Facebook有兴趣为直接在其平台上发布的高质量内容的出版商创建一个可持续的商业模式。

当然,这家公司将放弃其收入的一部分,但总体上对整体用户体验的影响,Facebook不仅仅只是一个内容消费的中心,而且也是一个内容变现的中心,这将是一个强大的护城河。

然而,事实是,Facebook无法抗拒通过News Feed广告来实现收入最大化的短期激励。

而且,这家公司还有其他事情要做:Snapchat在2015年成为一个威胁,到2016年,这家公司开始发出预警称,广告负荷正趋于饱和。

季度增长是重中之重,一旦Snapchat从中抢走了一部分,一个基于内容的护城河真的有必要吗?

但我认为,BuzzFeed 的策略之所以站不住脚,还有一个更根本的原因。

2015年,我写了一篇关于高利润守恒定律(The Law of Conservation of Attractive Profits)的文章:

高利润守恒定律最早出现在克莱顿·克里斯坦森在2003年出版的《创新者的解答》一书中:

  • 从形式上讲,高利润守恒定律阐明,在价值链中,为了优化那些表现欠佳的产品,会出现必要的模块化和交互式产品结构同时出现的情况,以及商品化和去商品化相互作用的情况。

    这一定律表明,当模块化和商品化共同发挥作用,导致价值链中某一环节上的利润消失时,利用专利性产品赚取可观利润的机会通常会出现在相邻的环节上。

这段话非常晦涩难懂,但书中的例子说明了这种洞察有多么强大:

  • 如果你把它应用到硬件环境下就能更好的理解这一点。

    因为历史上的微处理器的性能不够好,其内部结构申请过专利并且已经优化过,这意味着计算机的架构必须是模块化的,这样工程师才能优化微处理器的性能。

    但是在像黑莓手机这样的小型手持设备中,由于设备本身不够好(架构不是模块化的),所以不能在黑莓内部安装一个通用的英特尔处理器。

    相反,在这样的场景下,处理器本身必须需要模块化和兼容,所以用于黑莓的处理器只具有黑莓需要的功能,而不具有它不需要的功能。

    因此,不论从哪一方(设备或处理器)的角度来说,都需要模块化和兼容以优化不够好的东西。

发现了吗?克里斯坦森在iPhone问世四年前,就解释了为什么英特尔会在移动端失败,ARM将占据上风。

当竞争的基础从纯性能处理器转变成了低功耗的系统时,芯片架构需要从集成化(英特尔)变成模块化(ARM)。后者造就了集成化的黑莓,并在4年后造就了集成化的iPhone。

PC是一个模块化的系统,其集成部件可以获得全部利润。另一方面,黑莓(以及后来的iPhone )是一个使用模块化部件的集成系统。请注意,这是一个非常简化的示例。

更广泛地说,打破以前的集成系统(商品化和模块化)会破坏现有的价值,同时允许新进入者整合价值链的不同部分,从而获取新的价值。

这可以对出版商的遭遇提出理论上的解释。报纸以前整合了编辑和广告:

然后Facebook出现,并整合了用户和广告:

结果就是我上面描述的内容商品化,考虑到价值链中其他地方的整合,我认为整合的规模,以及相应的商品化的规模也很重要,但我没有充分认识到这一点。这就是我在Instant Articles上理解出现失误的原因。

对于 Facebook 来说,整合是绝对的:这个社交网络拥有20亿用户,这不仅给公司带来了网络效应,而且还为News Feed提供了大量的用户生成内容,有大量的用户数据来支持放置更多的目标广告。

而内容供应商已经完全商品化了:Facebook 不需要做任何事情让它们留在平台上,因为它们已经没有其他地方可以去了。还不如把钱留给自己。

聚合和商品化

你可以看到其他大型聚合网站也存在类似的情况:谷歌的搜索结果框(Answer Box)牺牲了生成内容的网站的长期生存能力(正是这些内容让谷歌变得有用),以换取短期利益

这些利益给用户带来了好处,但给谷歌带来了更多好处,让这些用户继续使用谷歌。

谷歌为什么不这样做呢?尽管如此,大多数网站所有者都付钱给SEO专家,让他们研究如何将自己的内容放入那些“搜索结果框”中,以追求更多的流量。

亚马逊也在遵循同样的策略:这家公司正在加强自有品牌业务,与亚马逊平台上的商家展开竞争。

毕竟,亚马逊已经整合了用户和物流:如果供应商撤走它们的商品,他们不会从亚马逊带走顾客; 他们只会失去销售额。

苹果和App Store也是一样:市场上大多数有价值的客户都在iPhone上,这就是为什么苹果可以对与iPhone无关的数字产品收取30 %的费用。

客户并不会为了更好地购买电子书而放弃iOS,苹果管理层肯定负担不起服务收入减少的冲击,尤其是现在。

事实就是这样: 所有的大型聚合者多年来一直在推行类似的政策。

为了应对短期压力,无论是 iPhone 在中国的销量下降,还是 Facebook 的广告负载饱和,都忽略了一个更广泛的问题:聚合者越占主导地位,供应商就越显得弱势。

毕竟这些公司都不是从事慈善业务的。

避开聚合者

虽然我知道很多记者都不同意这个观点,但我不认为Facebook或谷歌做了什么坏事:出版商的遭遇是,互联网让它们的商业模式——印刷广告和数字广告——变得从根本不可行了。

Facebook和谷歌获得收入是效果,而不是原因。

为此,人们担心这些公司的主导地位有多强,即使是最极端的补救措施,比如分道扬镳,也不会改变出版商面临无限竞争和广告产品缺乏竞争力的事实。

不过,有一点是清楚的,那就是在一个由聚合者占据主导地位的领域里建立一个蓬勃发展的企业,唯一方法就是绕过它们,而不是与它们合作。

对于出版商来说,这意味着提供基于订阅的服务,或者找到除了文本以外的赚钱方式,比如Ringer。

对于网站而言,这意味着建立不完全依赖谷歌获取流量的网站。

对于制造商而言,这意味着与亚马逊以外的零售商建立关系,建立品牌,迫使顾客转向其他地方。

对于数字产品(APP)供应商来说……好吧,这就是为什么我认为苹果的政策是所有平台中最“狠”的。

至于BuzzFeed,这并不意味着这家公司已经倒闭了:有人在谈论它合并的可能性,这对于降低成本是有意义的。

也有人在讨论模仿美味烹饪视频成功的多管齐下的盈利策略:这家公司不仅能够从视频广告中赚钱,还为一系列品牌烹饪器具制作了品牌视频,而且它们拥有和运营的网站上还能收取编程化广告的费用。

但是,广告可以增强出版商的实力,却很难支持一家出版商更好地发展下去,哪怕它是一个专为互联网而生的出版商。

现在,这是聚合者的领域。

原文链接:https://stratechery.com/2019/the-buzzfeed-lesson/

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编译组出品。编辑:郝鹏程